Международные сети ритейла, выходя на зарубежные рынки, сталкиваются со значительной конкуренцией со стороны местных компаний, в особенности в развитых индустриальных экономиках. В данной статье автор анализирует процессы глобализации и концентрации в сфере розничной торговли на примере выхода на японский рынок двух крупнейших мировых ритейлеров, Wal-Mart и Carrefour, в начале 2000-х годов. Обеим ТНК не удалось удовлетворить первоначальные высокие ожидания в отношении их эффективности на рынке Японии. Автор объясняет это тем, что существует структурный парадокс, присущий всем ТНК в сфере ритейла, который выражается в противоречии между стремлением к стандартизации и адаптации. Кроме того, большое внимание в статье уделяется роли олигополии в розничном секторе и влиянии ее отсутствия на деятельность розничных ТНК на внешних рынках.

Как объясняется в статье, Carrefour и Wal-Mart, с одной стороны, настаивали на стандартизации, стремясь за счет проверенных стратегий повышать операционную эффективность и снижать цены для клиентов, а с другой, хотели реализовать адаптацию, но таким образом, что в результате размывался эффект привлекательности клиентов. Также одной из наиболее значительных проблем, с которой столкнулись иностранные ритейлеры в Японии, оказалась дистрибуция товара. В отсутствии необходимого контроля над распределением, эти компании были не способны оказывать эффективное давление на производителей и поставщиков. Японская система распределения товаров оказалась крайне сложна для зарубежных компаний. В середине 90х годов Правительство США даже объявило многоуровневую систему распределения в Японии нетарифным барьером и структурным препятствием для американо-японской торговли.

Все стратегии компаний в розничной торговле основаны на том, как и что они продают, но в случае выхода на зарубежные рынки значительные изменения, вызванные локализацией, зачастую идут вразрез с основным корпоративным курсом этих компаний. Пример Carrefour интересен тем, что применение стратегии адаптации не только сработало против ожиданий потребителей, но и пожертвовало операционной эффективностью, тем самым вынуждая Carrefour внедрять новые дорогостоящие техники без особого успеха. В случае с Wal-Mart цель была в том, чтобы применить стандартизацию путем внедрения собственной торговой марки. Wal-Mart заключили стратегический союз с Sumitomo Trading и приобрели значительную долю компании Seiyu (большая сеть японских супермаркетов). Отчасти из-за существующего признания Seiyu среди японских потребителей, Wal-Mart не стал вносить никаких значительных изменений в дизайн сети и ассортимент продукции. Не решившись рисковать, Wal-Mart избежал необходимых инвестиций в инфраструктуру и оснащение магазинов для улучшения качества обслуживания клиентов. В обоих случаях розничные ТНК применяли стратегии с верой в то, что низкие цены – самое главное условие для привлечения японских клиентов. Но в итоге отсутствие целевого розничного формата привело к неэффективности на конкретном рынке.

Существенным барьером для розничных ТНК оказывается перенос работающих «в домашних условиях» стратегий на зарубежные рынки. Даже если компаниям удается в какой-то степени достичь вертикальной олигопсонии (компания становится глобальным покупателем на конкретном рынке), горизонтальный уровень (статус глобального продавца) для них недоступен.

Yuko Aoyama. (2007). Oligopoly and the structural paradox of retail TNCs: an assessment of Carrefour and Wal-Mart in Japan. Journal of Economic Geography, Volume 7, Issue 4, July 2007, Pages 471–490. https://doi.org/10.1093/jeg/lbm014